Home » Werken » Leiding » Leidingbeheer

Leidingbeheer

Veel, heel veel wordt geschreven over leidinggeven. Er wordt zóveel geschreven over leidinggeven dat er blijkbaar een markt voor is, anders zou niemand het lezen immers. Als er een markt is voor schrijven over leidinggeven dan kun je ervan uitgaan dat het huidige leidinggeven blijkbaar te wensen over laat. Veel schrijfsels gaan immers over hoe we béter kunnen leidinggeven. In dit kader kunnen we drie fenomenen onderscheiden die vaak aanleiding zijn tot slecht leidinggeven.

Testimonial quieting
De Amerikaans filosofe Kristie Dotson beschreef het principe testimonial quieting. Het gaat verder dan de geloofwaardigheid van een uitspraak van iemand in twijfel trekken. Het gaat erom dat ook al doe je een juiste uitspraak je niet gekwalificeerd bent om deze mening te hebben. De mening wordt dan genegeerd of juist overgenomen door iemand die wel de juiste status bezit. Door de status en het podium van de leidinggevende wordt de mening wél geaccepteerd. Op deze manier wordt je feitelijk dus niet serieus genomen en worden uitspraken per definitie in twijfel getrokken of afgezwakt. Zelfs soms met een reprimande of een verwijt omdat je je plaats in de organisatie niet kent. Als de uitspraak kritisch is word je weggezet als ‘negatief’ of ‘niet-meewerkend.’ Meningen die verder reiken dan het eigen werkveld of de eigen taak worden al helemaal genegeerd. Je zou kunnen stellen dat een mening gewogen wordt naar functie.

Situated ignorance
Met situated ignorance wordt een toestand van iemand beschreven die sociaal bezien een privilege heeft, neem bijvoorbeeld een leidinggevende. Door de positie en erkenning daarvan denk je als leidinggevende dat iedereen om je heen de wereld op dezelfde (goede) manier ervaart. Veelal wordt de term gebruikt in relatie tot discriminatie. Vanuit je eigen bevoorrechte positie kun je uitspraken doen immers die vanuit jouw denkwereld correct zijn, maar omdat je geen rekening houdt met andersdenkenden is een uitspraak of denkbeeld dan discriminerend. Datzelfde geldt eigenlijk voor de denkwereld van een leidinggevende. Door te weinig tegenspraak, buigen van de omgeving en bewustzijn van de eigen positie wordt de leidinggevende eigenlijk opgevoed met het beeld dat het eigen uitgangspunt het enige goede uitgangspunt is. Er ontstaat een soort blindheid voor andere meningen of ideeën.

Dunning-krugereffect
Het Dunning-krugereffect treedt op als mensen die erg competent zijn en veel weten gaan onderkennen dat er zoveel kennis in de wereld is dat ze misschien toch niet zoveel weten. Ze krijgen de neiging zichzelf te gaan onderschatten. Bovendien schatten zij andere mensen standaard in als net zo competent als ze zelf zijn. Incompetente mensen daarentegen overschatten zichzelf nogal eens en daardoor denken ze dat ze bovengemiddeld competent zijn. Ze schatten zichzelf dus te hoog in terwijl de echt competente mensen zichzelf te laag inschatten. Een krachtige mening vanaf een podium van een incompetent persoon met veel (zelf)overtuiging wint het dus van een meer bedeesde en met twijfel geuite juiste mening. Zo snap je dat in bedrijven vaak de verkeerde keuzes worden gemaakt. We houden nu eenmaal van zelfovertuiging en van krachtige personen, ongeacht of ze slim zijn of niet. Dunning en Kruger zelf noemen nog een mooie uitspraak van de filosoof Russell: Een van de pijnlijke dingen van onze tijd is dat zelfverzekerde mensen dom zijn, terwijl mensen met verbeeldingskracht en inzicht juist zoveel twijfel en besluiteloosheid kennen.

Wat als
Wat nu als we een leidinggevende zien die niet specifiek competent is maar dat van zichzelf wel vindt. Door de status in het bedrijf gaat deze leidinggevende ervan uit dat hij of zij een broodje speciaal is en zijn of haar uitgangspunten en handelingen juist zijn. De leidinggevende gaat daar zelf heilig in geloven. Tel daarbij op dat de mening van ondergeschikten ook ondergeschikt zijn. Alle drie hierboven verschijnselen komen dan samen bij de leidinggevende. Zet een managementteam neer met dit soort leidinggevenden en je begrijpt dat er dan binnen een bedrijf hiërarchie ontstaat. Mensen in zo’n bedrijf gaan zitten afwachten wat het management beslist. Inspraak raakt ondergeschikt en berusting neemt de plaats in van trots. De denkkracht van de werkvloer wordt niet benut en niet zelden worden er verkeerde beslissingen genomen die op gespannen voet staan met de praktijk van alledag in het bedrijf.

Is het echt zo moeilijk?
Modern leiderschap is minder moeilijk als je mensen laat leiding geven die het in zich hebben zichzelf te zijn, zelfreflectie hebben en tegelijkertijd ook ruimte laten voor welke medewerker dan ook. Dat vergt een bepaalde basishouding. Niet als een leraar voor de klas maar ín de klas. Tússen de mensen dus. Aan de andere kant ook een leider die mág twijfelen, een erg ondergewaardeerde competentie bij zittend management, recruiters én personeel. Veel leidinggevenden zijn door anciënniteit in hun leidinggevende rol beland. Het probleem op dit moment is dan dat je eigenlijk een herijking van je managementlaag wilt, een bijzonder impopulaire maatregel.

Natuurlijk is leiden soms ook op de bres staan voor de troepen maar vaak is leiden voornamelijk begeleiden. De kracht en de kennis zit in iedereen, koester die denkkracht in je bedrijf. Geef daar leiding aan, met een beetje minder aanziens des eigen persoons.